Drei notwendige Schritte für sinnvolle Kooperation

Kooperation zum Selbstzweck? Bitte nicht! Es gibt viele gute Gründe, zusammen zu arbeiten. Und auch einige dagegen. Morten Hansen hat ein Buch darüber geschrieben, wie man diszipliniert zusammenarbeitet, welche Hürden im Weg stehen und wie man sie überwindet. 

 

Vor einigen Jahren habe ich das Buch „Collaboration“ von Morten T. Hansen gelesen. Es hat mir in Bezug auf enge Zusammenarbeit in Teams, Projekten und Unternehmen allgemein die Augen geöffnet. Seitdem hat sich mein Blick auf die immer wieder hoch gelobte Kooperation verändert und vor allem geschärft. Denn Hansen sagt, dass Kooperation nicht immer angemessen ist und sie mit Kosten verbunden sind. Diese Kosten müssen durch den Nutzen aufgewogen werden.

 

Grundaussage

Gleich am Anfang erklärt Hansen dem Leser, dass Kooperation sehr nutzbringend sein kann. Genauso kann sie auch verschwenderisch sein, wenn sie im falschen Kontext der auf das falsche Problem angewendet wird. Ich habe neulich einen Blogpost über Teams in Kanban geschrieben, der ein sehr ähnliches Thema hatte.

Kooperation ist also toll und sollte gefördert werden, wenn die richtigen Probleme vorliegen. Hansen gibt uns drei Kategorien von Situationen, in denen Kooperation wertvoll ist:

1. Es wird eine innovative Lösung für ein Problem gesucht. Design-Thinking setzt beispielsweise auf massive Kooperation, um innovative Produkte zu erschaffen.
2. Wir können durch Cross-Selling verschiedener Leistungen oder Produkte einen Mehrwert generieren. Wir könnten beispielsweise Alkoholtests gemeinsam mit einem Kasten Bier verkaufen.
3. Wir können die Erbringung einer Dienstleistung verbessern, indem wir z.B. verschiedene Wissensquellen anzapfen, um eine umfangreichere Dienstleistung anzubieten. 

 

In drei Schritten

Es ist leider nicht so, dass wir in einer Situation, die in diese Kategorien passt, einfach ein Pfund Kooperation hinzumischen können und es passieren Wunder. Gehen wir davon aus, dass wir im ersten Schritt eine Chance identifiziert haben. Wir haben also eine solche passende Situation gefunden. Dann müssen wir uns im zweiten Schritt daran machen, die Hürden für die Kooperation zu identifizieren. Diese Hürden hindern uns an einem effektiven Aufbau von Kooperation. Wir können sie in vier Problembereiche einteilen: Das Not-invented-here-Syndrom, das Hamster-Phänomen, das Such-Problem und die Transferhürde. 

Haben wir diese Hürden bei uns gefunden, wird im dritten Schritt eine passende Lösung für diese Hürden geformt und Kooperation möglich gemacht oder gefördert.

 

Vier Hürden

Einfach gesagt beschäftigen sich die ersten beiden Hürden damit, dass Informationen von aussen entweder nicht akzeptiert werden oder sie nicht nach aussen gelassen werden. Das zweite Paar beschäftigt sich mit dem Problem, dass Informationen nicht einfach zu finden sind oder, wie bei beispielsweise handwerklichen Tätigkeiten, nicht einfach transferiert werden können.

 

Drei Lösungen

Hansen beschreibt in seinem Buch drei Strategien, die auf die Lösung verschiedener Hürden einzahlen. Er nennt sie Hebel.

1. Einigkeit erzeugen
2. Mitarbeiterstrukturen formen
3. Netzwerk bilden, fördern und stärken

Mit einem gemeinsamen, engagierenden Ziel können wir das Not-invented-here-Syndrom und das Hamstern adressieren. Wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass sie nur gemeinsam das Ziel erreichen können, werden sie Wissen lieber teilen und akzeptieren. Wir sprechen dann von einer gegenseitigen Abhängigkeit – als Menschen können wir sie erkennen und nutzen.

Auch der Hebel der Mitarbeiterstrukturen zahlt zum Teil auf diese beiden Hürden ein. Indem wir Menschen fördern, die sowohl in ihrer Disziplin arbeiten als auch andere unterstützen, schaffen wir soziale Verbindungen und bekommen etwas getan. Die sozialen Bindungen helfen bei den ersten beiden Problemen.

Dieser Hebel unterstützt insbesondere auch noch mal den dritten Hebel, der aber auch für sich alleine stehen kann. Die Vernetzung fördert, dass Informationen leichter gefunden werden können. Und in geförderten Netzwerken sind die sozialen Bindungen teilweise so stark, dass Menschen einfacher zusammenarbeiten können und so Wissen und Fähigkeiten übertragen werden können. Falls das nicht möglich ist, sind vernetzte Menschen aber zumindest bereit, einzuspringen und zu helfen.

 

Was habe ich gelernt?

Ich habe schon geschrieben: Das Buch hat meinen Blick auf Kooperation massiv beeinflusst. Immer wieder sehe ich verschwenderische Kooperation, wo sie nicht notwendig ist. Teilweise führt sie sogar zu Unwohlsein bei den beteiligten Personen. Das ist insbesondere der Fall, wenn kein gemeinsames Ziel vorhanden ist. Dann ist nicht klar, wie die Menschen voneinander profitieren.

Die Chancen zu identifizieren und dann die Hürden durch die drei Hebel zu adressieren, ist eine wichtige Aktivität für Führungskräfte. Wir können Menschen führen, indem wir ihnen Zweck und Mittel geben, um gemeinsam ein Problem zu lösen.

 

Kleine Denksportaufgabe

Auf einer Unkonferenz zu agilen Methoden vor ein paar Jahren argumentierte ein ScrumMaster, dass es sinnvoll sei, jeden Mitarbeiter reihum eine Retrospektive moderieren zu lassen. Weil so die Kooperation, Involviertheit und das Wissen im Team gestärkt werden. Mit den Informationen, die jetzt vorliegen: Wie kann man das beurteilen? Ich freue mich auf Antworten in den Kommentaren!